تبلیغات
موسسه آموزش عالی فن و دانش ساوه گروه مدیریت - نقش مهارتهای انسانی در کسب مزیت رقابتی

موسسه آموزش عالی فن و دانش ساوه گروه مدیریت
 
Flash banner maker online
عنوان مقاله: نقش مهارتهای انسانی در کسب مزیت رقابتی مقدمه
مدیران و پژوهشگران منابع انسانی بر این اعتقاد خود که کارکرد منابع انسانی نقش مهمی در عملکرد سازمان ایفا می‌کند، پافشاری دارند. در واقع بیشتر گزارشهای سالانه شرکتها بر اینکه کارکنان سازمان مهمترین دارایی آن هستند تصریح می‌کنند. باوجود این باورها و پندارهای گسترده و اظهار نظرهای متواتر، بسیاری از تصمیمات سازمانی از اولویت نسبتاً پایینی در هر دو زمینه منابع انسانی سازمان و اداره نیروی انسانی حکایت می‌کند. به عنوان مثال، زمانی که سازمانها به کاهش هزینه نیازمندند، ابتدا امور مربوط به کارکنان یعنی مواردی چون آموزش، دستمزدها و غیره را کاهش می‌دهند.
اگر مدیران به طور آشکار از تعهدشان در قبال منابع انسانی پشتیبانی کنند و کارکرد منابع انسانی مسئولیت بنیادی در مدیریت کردن این منبع ارزشمند سازمان داشته باشد، در این صورت چرا بسیاری از تصمیم‌های سازمانی، این باور بیان شده در مورد کارکنان و یا احترام به کارکرد منابع انسانی را نشان نمی‌دهد؟ با در نظر گرفتن این واقعیت که تعداد کمی از مدیران منابع انسانی می‌توانند با بیانی اقتصادی توضیح دهند که چگونه کارکنان سازمان می‌توانند مزیت رقابتی پایدار ایجاد کنند و کارکرد منابع انسانی چه نقشی در این فرایند ایفا می‌کند، بسیاری از مدیران منابع انسانی در هدایت فعالیتهای منابع انسانی به سوی توسعه آن دسته از ویژگیهایی سازمان که می‌توانند منشأ مزیت رقابتی پایدار باشند، ناموفق هستند.

دیدگاه منبع محور به مزیت رقابتی
تئوری پردازان و مدیران در طول سالهای متمادی به دنبال درک عواملی که سودآوری سازمانها را مشخص می‌کنند، بوده‌اند. نگاه منبع محور به سازمان ، یک زیر ساخت اقتصادی برای بررسی نقش منابع انسانی در مزیت رقابتی فراهم می‌آورد. این دیدگاه بر منابعی از سازمان که می‌توانند منشأ مزیت رقابتی در آن صنعت قرار گیرند، تمرکز دارد. سه نوع اساسی از منابع می‌توانند این مزیت رقابتی را فراهم آورند. منابع سرمایه فیزیکی که شامل ماشین‌آلات، تجهیزات و داراییهای سازمان می‌شود. منابع سرمایه‌ سازمانی که مواردی از قبیل ساختار سازمانی، سیستم‌های منابع انسانی، برنامه‌ریزی، کنترل و هماهنگی را در برمی‌گیرد و منابع سرمایه انسانی که شامل مواردی چون مهارتها، قضاوتها و تواناییهای ذهنی کارکنان سازمان می‌شود.
بسیاری از نویسندگان آکادمیک بدین دلیل که پتانسیل داراییهای انسانی سازمانها در فراهم آوردن مزیت رقابتی را می‌شناسند، برای درک نقش منابع انسانی در سازمان دیدگاه منابع محور را به کار بسته‌اند. به عنوان مثال، رایت، مک‌ماهان و مک‌ویلیامز، چارچوب منبع محور را برای بررسی اینکه چگونه منابع انسانی سازمان می‌توانند منشأ مزیت رقابتی پایدار باشند به کار برده‌اند. لادو و ویلسون(1994) امکان اینکه رویه‌های منابع انسانی بتوانند منبع رقابتی باشند را بررسی کرده‌اند. اسنل، یوند و رایت (1996) تلاش کردند تا دیدگاه منبع محور را با مفهوم یادگیری سازمانی مورد تحقیق قرار دهند. دیگر بهره‌گیریها از دیدگاه منبع محور به منابع انسانی، در مطالعات جکسول و شولر (1995) مورد بحث قرار گرفته‌اند.
به منظور بحث حول نقش منابع انسانی در مزیت رقابتی، مانند رایت و همکارانش(1994) بر ویژگیهای منابع انسانی سازمان از جمله دانش، تجربه، مهارت و تعهد کارکنان سازمان و روابط آنان با یکدیگر و با افراد خارج از سازمان، تمرکز می‌شود. در حالی که بسیاری سرسختانه معتقدند که این ویژگیها می‌توانند برای یک سازمان مزیت رقابتی ایجاد کنند، مشخص کردن اینکه کدامیک از این ویژگیها این کار را می‌کند اغلب دشوار است. افزون بر این، رویه‌های منابع انسانی به گونه‌ای در نظر گرفته‌شده‌است که همگی برنامه‌ها، سیاستها و اعمالی را که سازمانها برای مدیریت منابع انسانی‌شان به کار می‌برند، در بر گیرد.
با در نظر داشتن این موضوع، لازم است که برای تشخیص ارزش منابع انسانی سازمان و به همان اندازه نقش در‌خور کارکرد منابع انسانی در مدیریت نیروی انسانی سازمان برای کسب مزیت رقابتی، چهار پرسش طرح شود، این پرسشها سوالاتی از ارزش، کمیابی، تقلید ‌پذیری و حمایت و استفاده سازمان از آن منبع یا آنچه چارچوب VRIO خوانده می‌شود را شامل می‌شود.


چارچوب VRIO
پرسش از ارزش
سازمانها یا از طریق کاهش هزینه‌های محصول یا خدمت و یا از طریق متمایز کردن محصول یا خدمت خلق ارزش می‌کنند. بدین ترتیب هدف نهایی هر مدیر منابع انسانی این است که از طریق کارکرد منابع انسانی خلق ارزش کند. نخستین پرسشی که یک مدیر منابع انسانی باید راجع به آن صحبت کند، این است که چگونه کارکرد منابع انسانی می‌تواند به کاهش هزینه‌ها یا افزایش درآمد کمک کند.
یکی از رویه‌های منابع انسانی که بیشتر به عنوان مسبب این جهش بیان می‌شود، پاداش بموقع است؛ یک نظام انگیزش که در آن هر کارمند به ازای هر ماهی که شرکت در زمینه عملکرد بموقع جایگاهی در صدر - صنعت داشته باشد، یک پاداش 65 دلاری دریافت می‌دارد. در حالی که این مطلب به قدری ساده است که به نظر می‌رسد مستقیماً از یک کتاب درسی مقدماتی آورده شده است. این پاداش نتیجه حرکت شرکت از آخرین به اولین در صنعت در زمینه عملکرد بموقع است و در نتیجه هم کاهش مخارج و هم افزایش عایدات را در پی داشته است. در مورد هزینه، سال 1998، 51 میلیون دلار پاداش پرداخت شد. اما 75 میلیون دلار هزینه‌های اسکان مسافر مانند هزینه‌های غذا و هتل صرفه‌جویی شد. در زمینه درآمد، پاداشها در تجدید روحیه کارکنان و در نتیجه در افزایش رضایت مشتری مؤثر بود.


پرسش از کمیابی
ارزش ایجاد شده توسط منابع انسانی سازمان ملاکی لازم برای مزیت است، اما کافی نیست. اگر همان ویژگی منابع انسانی در بسیاری از سازمانهای رقیب نیز یافت شود، آن ویژگی‌ نمی‌تواند منبع مزیت رقابتی پایدار برای هیچ‌یک از آن دو باشد. آن دسته از ویژگیهای منابع انسانی که ارزشمند اما رایج هستند تنها برابری رقابتی ایجاد می‌کنند، با تضمین اینکه یک سازمان به علت اینکه فاقد آن ویژگی است، دارای نقطه ضعف رقابتی مهمی نیست. بنابراین، یک مدیر منابع انسانی باید بررسی کند که چگونه ویژگیهای نادر منابع انسانی سازمان را برای کسب مزیت رقابتی توسعه دهد و از آنها بهره ببرد.
برای نمونه، شرکت نوردستروم در جایگاه رقابتی بالایی در صنعت خرده فروشی قرار دارد. این صنعت معمولاً به عنوان صنعتی که مهارت نسبتا کمی نیاز دارد و درآمد بالایی به خاطر فروشندگان همراه دارد، توصیف می‌شود. با این حال نوردستروم سعی کرد تا بر افراد فروشنده به عنوان کلیدی برای مزیت رقابتی‌اش تمرکز کند. این شرکت بر جذب و بکارگیری فروشندگان جوان و دارای تحصیلات عالی که به کار خرده‌ فروشی علاقه‌مند هستند، سرمایه‌گذاری کرد. با فراهم آوردن یک نظام جبران خدمات انگیزش محور، برای فروشندگان نوردستروم این امکان فراهم آمد تا هر فرد دو برابر میانگین صنعت دریافت کند.
فرهنگ نوردستروم فروشندگان را تشویق می‌کرد که برای رسیدگی به نیازهای مشتریان حتی درحد تعویض لاستیک پنجر مشتری در پارکینگ، تلاشی حماسی داشته باشند. نوردستروم آنچه که تیم کاری نسبتاً بزرگی به حساب می‌آید، به کار گرفت و از ویژگیهای کمیاب کارکنانش برای کسب مزیت رقابتی سود جست.


پرسش از تقلید پذیری
اگر چه ویژگیهای ارزشمند و کمیاب منابع انسانی می‌توانند در کوتاه مدت سودی بیشتر از حد معمول برای سازمان به ارمغان آورند، اما اگر سایر سازمانها از این ویژگیها تقلید کنند، با گذشت زمان این ویژگی‌ها چیزی بیشتر از برابری رقابتی فراهم نمی‌آورد. مدیر منابع انسانی باید بکوشد تا آن دسته از ویژگیهای منابع انسانی سازمان را توسعه و پرورش دهد که به سادگی توسط رقبا قابل تقلید نیستند . این نکته به تمرکز بر اهمیت پدیده‌های به لحاظ اجتماعی پیچیده‌ای نظیر فرهنگ یا تاریخچه منحصر به فرد سازمان در ایجاد مزیت رقابتی اشاره می‌کند.
هر سازمان تجاری یک تاریخچه منحصر به فرد دارد که موقعیت کنونی را معین می‌سازد. این تاریخچه اغلب شالوده‌ای برای یک مزیت رقابتی فراهم می‌آورد که سایر سازمانها قادر به تقلید آن نیستند. به عنوان نمونه اخیراً در یک گفتگو، یک مدیر سطح بالا در یکی از رقبای شرکت دوپونت از این واقعیت که سازمان او هر کاری که انجام دهد (از جمله خرید برنامه‌های آموزش ایمنی دوپونت) باز هم به سادگی نمی‌تواند با رکورد امنیت دوپونت رقابت کند، اظهار ناراحتی کرده است. زمانی که از او پرسیده شد، چرا؟ پاسخ او ساده بود: «زمانی که یک سازمان با تولید دینامیت شروع به کار می‌کند اتفاقاتی می‌افتد که به ذهن کارکنان اهمیت ایمنی را القا می‌کند.» بنابراین عملکرد ممتاز ایمنی دوپونت که لااقل تا اندازه‌ای از تاریخچه منحصر به فرد آن ناشی می‌شود، تقلید را برای رقبا ناممکن می‌سازد.
شرکت هواپیمایی لولوست، نمونه‌ای است از نقشی که پدیده‌های به لحاظ اجتماعی پیچیده مانند فرهنگ در مزیت رقابتی بازی می‌کنند. طبق گفته‌های مدیر ارشد این شرکت،‌ موفقیت شرکت را می‌توان به «شخصیت» آن نسبت داد: یک فرهنگ مبتنی بر تفریح و اعتماد که شور و شعوری در کارکنان ایجاد می‌کند که هر آنچه برای تأمین نیازهای مشتریان لازم است، انجام دهند.
این شرکت هواپیمایی، از فرایند گزینش گسترده‌ای برای بکارگیری خدمتکاران پروازی استفاده می‌کند. متقاضیان باید در یک تمرین شبیه آزمونهای بازیگری شرکت کنند که در آن توسط گروهی از خدمتکاران پرواز فعلی، مدیران و مشتریان مصاحبه می‌شوند. متقاضیان در مقابل هیئت داوران و سایر متقاضیان، داستانهایی مانند ناراحت کننده‌ترین تجربه خود را تعریف می‌کنند. آنهایی که مصاحبه با هیئت داوران را با موفقیت پشت سر می‌گذرانند، سپس باید با یک شرح حال روانشناختی‌ای که بین خدمتکاران برتر گذشته و آنهایی که متوسط یا پایین‌تر بوده‌اند تمایز ایجاد می‌کند، آزموده شوند.
علاوه بر فرایند گزینش گسترده ، با یک فرهنگ سازمانی قوی که برای رضایت مشتری ارزش قائل است، به کارکنان این اختیار داده می‌شود که محیطی تفریحی برای مسافرت ایجاد کنند.
این فرایند گسترده گزینش و فرهنگ غنی سازمانی سهم بسزایی در خدمات متمایزی دارد که شرکت هواپیمایی لولوست را به لحاظ مالی موفق‌ترین شرکتهای هواپیمایی در طول بیست سال گذشته کرده است.


پرسش از حمایت و استفاده سازمان
در نهایت، برای اینکه یک ویژگی منابع انسانی سازمان، منشأ رقابتی پایدار شود، سازمان باید به گونه‌ای سازمان یافته باشد که بتواند از این منبع استفاده کند. در سازمان لازم است که سیستم‌ها ورویه‌ها طوری در جای خود قرار گیرند که ویژگیهای منابع انسانی اجازه یابند میوه مزیت بالقوه‌شان را به ثمر رسانند.
پرسش از حمایت و استفاده سازمانی بر سیستم‌ها، در مقابل رویه‌های منفرد منابع انسانی تمرکز دارد. مطالعات اخیر بر روی رویه‌های منابع انسانی و عملکرد سازمان به نظر چنین نشان می‌دهد که رویه‌های منابع انسانی زمانی که در سیستمی منسجم هستند، بیشترین اثر بخشی را دارند. رایت و اسنل(1991) استدلال می‌کنند که مدیریت منابع انسانی راهبردی مستلزم یکپارچگی افقی رویه‌های مختلف منابع انسانی به جای منفرد دیدن آنهاست. لادو و ویلسون(1994) این فرضیه را مطرح می‌کنند که هر چه سیستم منابع انسانی پیچیده‌تر باشد، احتمال اینکه کار یک منبع مزیت رقابتی را انجام دهد، بیشتر است. مک‌رانی(1995) در مطالعه‌ای در مورد سازمانهای تولید خودرو، متوجه شد که عملکرد، موقعی بیشینه است که «بسته‌هایی» از رویه‌های منابع انسانی با نظامهای کاری مشارکتی و سیستم‌های تولیدی منعطف پیوند خورده‌اند.
با این وجود، اطلاعات کمی و کیفی جمع‌آوری شده از یک مطالعه پژوهشی که توسط رایت انجام می‌شود، نشان می‌دهد که تعداد بسیار کمی از شرکتها وقت و توجه خود را در هماهنگ کردن ریز وظایف‌ مختلف منابع انسانی ( مانند کارمندیابی، جبران خدمات، آموزش و غیره ...) با یکدیگر صرف می‌کنند. از 13سازمان مورد مطالعه ، تنها دو سازمان به طور فعال به رسیدن به یکپارچگی بین نظامها و فرایندهای جبران خدمات، گزینش، آموزش و ارزش‌یابی توجه می‌کردند. روشن شد که سازمانهایی که این اقدامات را انجام می‌دهند، لااقل برتری موقتی بر سایر رقبا دارند.
این نمونه‌ها نشان می‌دهد که چگونه چارچوب VRIO می‌تواند برای تجزیه و تحلیل منابع مورد استفاده قرار گیرد که از طریق آنها سازمانهای مختلف تلاش کرده‌اند که منابع انسانی‌شان را به عنوان منبع مزیت رقابتی پایدار توسعه دهند.
طبق این چارچوب، آن جنبه‌های منابع انسانی که ارزشی تولید نمی‌کنند تنها می‌توانند منشأ نقطه ضعف رقابتی باشند. این منابع یا فعالیتها، آنهایی هستند که مدیران منابع انسانی باید از بکارگیری آن صرف نظر نمایند.
جنبه‌هایی از منابع انسانی که ارزش ایجاد کنند، اما کمیاب نیستند، منشأ برابری رقابتی هستند . این منابع نباید بی‌فایده انگاشته شوند، نداشتن آنها منشأ نقطه ضعف رقابتی است، اما چون سایر سازمانها نیز از آنها برخوردارند، آنها نمی‌توانند در عرصه رقابت، مزیتی فراهم آورند.
در نهایت، جنبه‌هایی از منابع انسانی که با ارزش ، کمیاب و به سختی تقلید‌پذیر باشند می‌توانند منشأ مزیت رقابتی پایدار باشند؛ اما تنها زمانی که سازمان به گونه‌ای سازماندهی شده باشد که بر این منابع سرمایه‌گذاری و از آن استفاده کند، حمایت سازمان از منابع به این معنا است.
برای اینکه منابع انسانی واقعاً منشأ مزیت رقابتی را ایجاد و حفظ کند، مدیران منابع انسانی باید بر فعالیتهایی در جهت آن جنبه‌هایی از منابع انسانی که مزیت رقابتی غیرقابل تقلید را فراهم می‌آورند، متمرکز شوند.


الزامهای مزیت رقابتی
چارچوبVRIO برای هر نوع منابع اعم از اینکه قادر باشند منشأ مزیت رقابتی پایدار قرار گیرند یا خیر الزامهایی را به همراه دارد:
مزیت رقابتی پایدار بیشتر از مهارتهای ویژه سازمان سرچشمه می‌‌گیرد تا از مهارت‌های عمومی آن.
تئوری سرمایه انسانی ( فلمهولتز و لیسی 1981) بین مهارتهای عمومی و مهارت‌های ویژه منابع انسانی سازمان تفاوت قائل می‌شود. مهارت‌های عمومی مهارتهایی هستند که برخی از افراد از آنها برخوردار هستند و می‌توانند برای یک سازمان ارزش تولید کنند و بین سازمانهای مختلف منتقل شوند. برای نمونه هر سازمان رقیبی این امکان را دارد که از طریق بکارگیری کارکنانی که دانش عمومی دارند، آن تواناییها را کسب کند و ارزش برابر خود را افزایش دهد. در مقابل مهارتهای ویژه، تنها برای سازمان خاصی ارزش ایجاد می‌کنند و هیچ ارزشی برای سازمانهای رقیب ایجاد نمی‌کنند. برای مثال، دانش چگونگی استفاده از فناوری خاصی که تنها توسط یک سازمان به کار گرفته شده است، یا دانش مربوط به سیاستها و رویه‌های یک سازمان برای آن سازمان ارزش ایجاد می‌کند، ولی معمولاً برای سایر سازمانها نمی‌تواند ارزشمند باشد.



از آنجا که مهارتهای عمومی برای همه سازمان‌ها ارزش یکسانی ایجاد می‌کند، انتظار می‌رود حتی با وجود بازارکار نسبتاً کارآمد، این مهارتها منشأ مزیت رقابتی برای هیچ سازمانی نباشد، پس تلاش برای کسب مزیت رقابتی پایدار از طریق مهارتهای عمومی بی فایده خواهد بود. از سوی دیگر، به دو دلیل این گفته به این معنی نیست که این مهارتها مهم نیستند. نخست اینکه مهارتهای عمومی برای حفظ برابری رقابتی ضروری هستند. برای مثال، توانایی پایه‌ای خواندن و نوشتن از مهارتهای عمومی هستند که برای هیچ سازمان مزیتی رقابتی ایجاد نخواهد کرد، با این وجود، سازمانی که تعداد زیادی کارکنان بی‌سواد به کار گیرد، نقطه ضعف قابل توجهی در بازار خواهد داشت. دلیل دوم این است که بسیاری از سازمانها «تعامل جدیدی» بین سازمان و کارکنانشان تعریف کرده‌اند. این قرارداد روانی ( روسو و گریلر1994) چنین توصیف شده است که کارفرمایان اطمینان می‌دهند که آنها شغل را تضمین نخواهند کرد، اما توانایی مربوط به آن را تضمین می‌کنند. ( کسیلر 1994) این مستلزم فراهم آوردن آموزش و توسعه برای کارکنان است؛ به گونه‌ای که برای آنها قابلیت عرضه به سایر سازمانها را قطعی کند‌. (مانند مهارتهای عمومی) سازمانهایی که در سرمایه‌گذاری بر مهارتهای عمومی ناموفق هستند قادر به جذب و حفظ کارکنان شایسته نخواهد بود.
افزون بر این، مهارتهای عمومی در همه سازمانها قابل اجرا هستند و بنابراین به احتمال قوی تنها به برابری رقابتی منجر می‌شوند. این مانع کسب مزیت رقابتی از طریق بکارگیری بالاترین سطح این مهارتها نمی‌شود. به عنوان مثال رایت و سایرین(1994) نشان دادند که سازمانهایی که قادر به بکارگیری بالاترین سطح توانایی شناختی متوسط بوده‌اند، مزیتی رقابتی (احتمالا پایدار) دارند. نمی شود در مورد نادیده گرفتن اهمیت مهارتهای عمومی استدلال ‌آورد، بلکه این مهارتها ارزش ایجاد می کنند و اگر در بالاترین سطح باشند، کمیاب هستند.
امکان مهمتر برای مزیت رقابتی پایدار از سرمایه‌گذاری در مهارتهای ویژه سازمان سرچشمه می‌گیرد. یک راه رسیدن به مزیت رقابتی پایدار تمرکز بر توسعه پایگاه مهارتهای ویژه سازمان در سازمان است زیرا این مهارتها به سادگی توسط سایر رقبا قابل نسخه برداری نیستند. این مهارتها مزیت رقابتی ایجاد می‌کنند، چون برای سازمان ارزش تولید می‌کنند. اما به سادگی توسط کارکنانی که از آنها برخوردار هستند قابل عرضه نیستند. یک سازمان می‌تواند از طریق سرمایه‌گذاری در توسعه آموزش مستمر کارکنان برای انجام فرایندها و رویه‌های ویژه سازمان به این مزیت دست یابد. مفهوم اساسی یادگیری سازمانی عبارت است از فرایند توسعه و ترویج دانش ضمنی (مانند دانش ویژه سازمان) در میان سازمان. ( میلر 1996، شنگه 1990)
اهمیت مهارتهای ویژه سازمان، امکان کوته‌بینی در برون سپاری بیشتر فعالیتهای آموزش (واگذاری به بخش خصوصی غیر سازمانی) و توسعه سازمان را برجسته می‌سازد. برون سپاری برنامه های آموزشی سازمان ،هنگامی که مربوط به مهارتهای عمومی باشد اثربخشی بیشتری دارد، اما هنگامی که آموزش مهارتهای ویژه سازمان برون سپاری شود، امکان تقلید آن از سوی رقبا را افزایش می دهد بدین صورت که مؤسسه آموزشی که برنامه‌های سفارشی را اجرا می‌کند، مهارتها را فرا می‌گیرد و می‌تواند فرضاً (هر چند به نحو غیر اخلاقی و احتمالاً غیر قانونی) آنها را برای سازمانهای رقیب به کار گیرد. بنابراین برون سپاری همه فعالیتهای آموزشی نمی تواند به عنوان اهرمی برای کسب فرصت رقابتی پایدار از طریق کارکنان به کار آید.


مزیت رقابتی پایدار حاصل فعالیت گروههاست
به نظر می‌رسد بسیاری از ادبیات رایج در زمینه مدیریت ارشد به مدیرعاملانی نظیر لی لوکاتا در شرکت کرایسلر، جک ولش در جنرال الکتریک، یالارنس بوسیدی در الایدسیگنال، به عنوان منابع مزیت رقابتی پایدار اشاره می‌کند. به طور مشابه، بسیاری از مطالعات نظری در هماهنگ ساختن منابع انسانی با راهبر‌دهای سازمانی بر مدیران ارشد تمرکز کرده و کارکنان سطوح پایین‌تر را نادیده گرفته‌اند. (گرستین و ریزمن1983، گوتپا و گویندراجن1984، گوتری، گریو اسمیت1991)
فرض ذاتی در این تحقیقات این است که مهارتهای نیروی کار در همه سازمانها به طور معمول وجود دارد، ولی مدیران با مهارت بالا یا گروههای مدیریت ارشد کمیاب‌تر هستند. (رایت و سایرین،1994)
این بدین معنی است که سازمانی که مدیرعامل یا رئیس مناسبی دارد از یک منبع رقابتی پایدار برخوردار است. هر چند این افراد تا حدودی ارزشمند هستند، اما اگر بازار کار به طور کلی کارآمد باشد ، آنها احتمالا منبع مزیت رقابتی پایدار نخواهند بود.
معمولا" افرادی که از مهارتهای ارزشمند و کمیاب برخوردار هستند، ممکن است بیشتر سودهایی که می‌تواند به مهارتهای آنها نسبت داده شود را مطالبه کنند. ( رایت و سایرین 1994) با یک مدیر ارشد برتر ، به علت نمایانی عملکردش، بزودی از طرف سایر سازمانها، باپیشنهاد دستمزدی بالاتر، تماس گرفته می‌شود.
در فرایند پیشنهاد قیمت برای خدمت آن فرد، او ممکن است بیشتر سودها را مطالبه کند و بنابراین این سودها در نهایت به هیچ کدام از سازمانهایی که از خدمت او بهره‌می‌برند، نخواهد رسید.
بسیاری از جا به جاییهای اخیر مدیران ارشد از سازمانی به سازمان دیگر و به همان میزان افزایش دستمزد مدیران ارشد بیانگر بیهودگی تلاش برای رسیدن به مزیت رقابتی پایدار از طریق تواناییهای یک فرد است. از سوی دیگر، بهره‌برداری از ارزش حاصل از هم کوشی گروه بزرگی از افراد که با هم کار می‌کنند، تقلید آن برای رقبا اگر ناممکن نباشد، بسیار پرهزینه است.
گروههای بزرگ یا تیم‌ها، به دلیل ابهام غیر رسمی و پیچیدگی اجتماعی‌ای که دارند، امکان بیشتری برای اینکه منبع مزیت رقابتی شوند فراهم می‌آورند.
آلکاین و دمستز (1972) تولید تیمی را این چنین تعریف کرده‌اند: «تولیدی که در آن 1- انواع مختلف منابع انسانی مورد استفاده قرار می‌گیرند. 2- محصول، مجموعه‌ای از خروجیهای همکاری هر یک از منابع به صورت جدا از هم نیست.» به علت اینکه خروجی فراتر از جمع جبری خروجیهای هر یک از منابع به صورت مجزاست، تشخیص منشأ خاصی برای مزیت رقابتی اگر ناممکن نباشد، دشوار است. به عبارت دیگر، مزیت رقابتی از تولید تیمی‌ای سرچشمه می‌گیرد که با ابهام توصیف می‌شود و تقلید آن برای رقبا دشوار است.
فایده دیگر تولید تیمی این است که افراد با روابط کاری ویژه‌ای با هم پیوند می‌خورند که به سرمایه نیروی انسانی کاری ویژه‌ای منجر می‌شود. به عبارت دیگر، اعضای تیم در روابط به لحاظ اجتماعی پیچیده‌ای شرکت می‌کنند که در سازمانها قابل انتقال نیست و تنها به سازمانی که در آن این روابط توسعه یافته‌اند، سود می‌رساند. این غیر قابل انتقال بودن، مستلزم توسعه درک از موقعیت تیمی است. همان‌طور که در مورد مدیران ارشد در شرکت کانتیننتال توضیح داده شد. یک بخش از جهش این شرکت تعویض 36 نفر از کارکنان ارشد آن در یک دوره زمانی 12 ماهه بود. مدیر عامل شرکت، گودن بتون‌، می‌گوید: «شما فکر می‌کنید چرا بیشتر آن معاونان ناپدید شدند؟ بسیاری از ایشان نمی‌توانستند بازیکن تیم باشند.» این موجب شد که مدیران ارشد این شرکت به درک دوباره موقعیت بپردازند و به جای تمرکز بر اهداف فردی خودشان، بر اهداف گروهی متمرکز شوند.


نتیجه گیری
یکی از نکاتی که می‌توان از چارچوب VRIO برداشت کرد، این است که کارکرد منابع انسانی سایر منابع را (مانند مهارتهای اساسی انسانی، تعهد کارکنان، فرهنگ، تیم کاری و غیره) که به احتمال زیاد سرچشمه‌های مزیت رقابتی پایدار در قرن 21 ( قرن جاری) خواهد بود، مدیریت می‌کند. این نکته اهمیت فزاینده منابع انسانی در عملکرد سازمانی تأثیر گذار بر محیط رقابتی امروزی را نشان می‌دهد. علاوه بر برجسته کردن نقش مهم مدیر منابع انسانی، این نکته همچنین رهنمودی برای مدیر منابع انسانی است در اینکه چگونه نقش مدیر راهبردی را به نحو اثر بخش کسب و حفظ کند.
مطلب مهمتر این است که چارچوب VRIO نیاز به تلقی کاملاً جدید از نقش مدیران منابع انسانی در سازمان اشاره می‌کند. بسیاری از مدیران منابع انسانی از اینکه آنها به میز برنامه‌ریزی راهبردی دعوت نمی‌شوند، گله‌مند هستند. هر چند براساس بررسیهای صورت گرفته روشن شده است که این مدیران از اینکه به طور روشن به برنامه‌ریزان راهبردی بگویند براساس چه دلیل اقتصادی آنها باید بر سر این میز حضور داشته باشند، یا ناآگاه هستند و یا ناتوان.


منابع
1 - Jay Barney, Patric Write, Human Resource Management, Vol 37, p 31-46
2 - Indastial Productivity, Alkain, Demstz, 1972, p 779
3 - مدیریت استراتژیک، دیوید فرد آر، اعرابی، پارساییان، 1384، فرهنگ مدیریت
4 - مکتب شناسی مدیریت استراتژیک، جزوه درسی آقای دکتر حاجی‌پور، دانشگاه شهید بهشتی، 1384
5 – BARNEY, RIGHT, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, VOL 37, P 31-44.





طبقه بندی: مقالات رشته مدیریت، 
نوشته شده در تاریخ سه شنبه 13 اردیبهشت 1390 توسط رامین
تمامی حقوق این وبلاگ محفوظ است |


تبادل لینک